controlling-blog.de http://www.controlling-blog.de Controlling einfach erklärt Wed, 13 Dec 2017 13:24:15 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.1 Kostenrechnungssysteme http://www.controlling-blog.de/kostenrechnungssysteme/ http://www.controlling-blog.de/kostenrechnungssysteme/#respond Wed, 13 Dec 2017 10:39:16 +0000 http://www.controlling-blog.de/?p=3518 Kostenrechnungssysteme unterscheiden sich entweder nach dem zeitlichen Bezug der betrachteten Kosten oder nach der Art und dem Umfang wie die Kosten verrechnet werden.

Unterscheidung nach zeitlichem Bezug:

oder nach der Art und dem Umfang wie die Kosten verrechnet werden:

  • Vollkostenrechnung
  • Teilkostenrechnung

Die verschieden Betrachtungsweisen können auch miteinander kombiniert werden, sodass daraus wiederum sechs Kostenrechnungssysteme entstehen. Das sind:

  • Istkostenrechnung auf Vollkostenbasis
  • Istkostenrechnung auf Teilkostenbasis
  • Normalkostenrechnung auf Vollkostenbasis
  • Normalkostenrechnung auf Teilkostenbasis
  • Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis
  • Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis
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Hilfsstoffe http://www.controlling-blog.de/hilfsstoffe/ http://www.controlling-blog.de/hilfsstoffe/#respond Thu, 17 Aug 2017 15:38:17 +0000 http://www.controlling-blog.de/?p=3487 Definition

Hilfsstoffe werden zur Erstellung von Ware oder Dienstleistung benötigt und gehen als Nebenbestandteil in das Produkt ein.

Beispiele

Beispiele für Hilfsstoffe sind Schrauben, Nägel, Klebstoffe, Farben, Lacke und andere Beschichtungen.

Bilanzierung

In der GuV (Gewinn- und Verlustrechnung) als Aufwand nach dem Gesamtkostenverfahren in Pos. 5. Materialaufwand: a) Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren. HGB § 275

In der Bilanz als Bilanzposition auf der Aktivseite unter B. Umlaufvermögen: I. Vorräte: 1.Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. HGB § 266

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Betriebsstoffe http://www.controlling-blog.de/betriebsstoffe/ http://www.controlling-blog.de/betriebsstoffe/#respond Thu, 17 Aug 2017 15:21:03 +0000 http://www.controlling-blog.de/?p=3481 Definition

Betriebsstoffe werden zur der Produktion benötigt, gehen aber nicht selbst als Bestandteil in das Produkt ein.

Beispiele

Beispiele für Betriebsstoffe sind Kraftstoffe (Benzin, Diesel), Brennstoffe (Heizöl, Erdgas, Kohle), elektischer Strom, Reinigungs- und Schmiermittel.

Bilanzierung

In der GuV (Gewinn- und Verlustrechnung) als Aufwand nach dem Gesamtkostenverfahren in Pos. 5. Materialaufwand: a) Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren. HGB § 275

In der Bilanz als Bilanzposition auf der Aktivseite unter B. Umlaufvermögen: I. Vorräte: 1.Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. HGB § 266

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Die Profit Center Rechnung http://www.controlling-blog.de/die-profit-center-rechnung/ http://www.controlling-blog.de/die-profit-center-rechnung/#comments Thu, 24 Sep 2015 17:04:19 +0000 http://www.controlling-blog.de/?p=3312 Mit diesem Beitrag wird der grundsätzliche Aufbau der Profit-Center-Rechnung beschieben. Damit das Prinzip in die Praxis umgesetzt werden kann folgt ein Beispiel auf Basis des Gesamtkostenverfahrens.

Aufbau der Profit Center Rechnung

Mit der Profit Center Rechnung wird die Ergebnisrechnung im Unternehmen auf die Ebene einzelner Organisationseinheiten, der Profit Center herunter gebrochen. In der Literatur existiert keine einheitliche Meinung über den Aufbau der Profit Center Rechnung. Vorwiegend – so auch hier – wird ein Schema gewählt, dass sich stark an der Struktur der Gewinn- und Verlustrechnung nach HGB orientiert. Das ergibt Vorteile für das Verständnis der Zahlen ist praktikabel bei der bei der Einführung aber auch beim laufenden Betrieb.

Die Gliederung der Profit Center Rechnung richtet sich dabei vor allem nach

  • dem Grad der verursachungsgerechten Zuordenbarkeit der Kosten und
  • der Beeinflussbarkeit der Kosten durch das Profit Center.

Beides steht grundsätzlich in einem engen Zusammenhang. Die Einzelkosten (direkte Kosten) sind immer auch variabel und damit auch weitgehend beeinflussbar. Aber auch ein Teil der Gemeinkosten, vor allem der aus der Innerbetrieblichen Leistungsverrechnung (ILV), kann gut (verursachungsgerecht) zugeordnet werden.

Da nicht immer alle Kostenarten bzw. Kostenartengruppen gleich stark beinflussbar sind, müssen im Hinblick auf eine übersichtliche und nachvollziehbare Gliederung Zugeständnisse gemacht werden. So sind in den einzelnen Positionen auch immer Kosten enthalten bei denen das Profit Center nur wenig Einflussmöglichkeiten hat. Das verschlechtert aber nicht die Aussagekraft der Ergebnisse.

Das Ergebnis der Profit Center Rechnung entspricht in der Regel nicht dem Teil des Betriebsergebnisses das anteilig auf das Profit Center entfällt, da nicht alle betrieblich verursachten Kostenarten eingehen, sondern nur derjenige Teil der auch durch das Profit Center weitgehend mit beeinflusst werden kann.

Insbesondere auf die Finanzierungskosten kann durch das Management kaum eingewirkt werden. Anders ist dies beim selten vorkommenden Investment Center bei dem die Kapitalkosten eine wesentliche Rolle spielen.

Das Grundschema beinhaltet die folgenden Stufen zur Ermittlung des Profit Center Ergebnisses.

=            Gesamtleistung des Profit Centers
–             beinflussbare Einzelkosten  
=            Deckungsbeitrag des Profit Centers
–             beinflussbare Gemeinkosten             
=            Profit Center Ergebnis I (beinflussbar)
–             nicht beinflussbare Gemeinkosten 
=            Profit Center Ergebnis II (Ergebnis der operativen Tätigkeit)
–             (Steuern)
–             Kapitalkosten              
=            Wertbeitrag des Investment Centers

Zur Ermittlung wird zunächst die Gesamtleistung des Profit Centers ermittelt. Diese Zuordnung von Erlösen ist Grundlage für das Profit Center an sich.

Die Gesamtleistung wird nun um die variablen Kostenteile vermindert. Diese sind den Kostenträgern direkt zuordenbar und ändern sich mit der erbrachten Leistung. Auf diese hat das Profit Center in der Regel den größtmöglichen Einfluss.

Dazu gehören die variablen Einzelkosten als auch die auftragsbezogenen (variablen) Anteile aus der Kostenbelastung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung.

Damit erhält man den Deckungsbeitrag des Profit Centers. Der entspricht der Summe der Deckungsbeiträge aller Aufträge (Kostenträger) des Profit Centers unter Einbeziehung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung und kommt auch dem anteiligen Rohergebnis nahe oder ist damit identisch.

Vom diesem Deckungsbeitrag werden die Kosten abgezogen, die keinem Kostenträger direkt zuordenbar sind. Das sind die fixen und variablen Gemeinkosten der Kostenstelle bzw. Kostenstellen die dem Profit Center zugeordnet sind.

Die kostenverursachenden Prozesse sollten vollständig oder zu einem großen Teil durch das Handeln des Profit Centers beeinflusst werden können. Hier handelt es sich vor allem um die Personalkosten und die sonstigen betrieblichen Aufwendungen aber auch die Abschreibungen.

Das nach Abzug dieser Kosten entstehende Ergebnis wird hier als Profit Center Ergebnis I bezeichnet. Das ist das vom Profit Center weitgehend beeinflussbare Ergebnis.

Danach werden nicht beeinflussbaren Kosten abgezogen. Das sind hauptsächlich die Kosten aus Umlagen insbesondere die des Overheads. Daraus ergibt sich das Profit Center Ergebnis II.

Nach Abzug der Kapitalkosten erhält man das Betriebsergebnis des Profit Centers bzw. das Betriebsergebnis des Profit Centers.

Im Einzelfall kann sogar die Zuordnung eines neutralen Ergebnisses zum Profit Center sinnvoll sein, wenn sich damit der Bezug zur Gesamtsicht des Unternehmensergebnisses besser darstellen lässt.

Beispiel für eine Umsetzung in der Praxis

Aus dem oben genannten Grundschema kann der folgende Aufbau der Profit-Center-Rechnung abgeleitet werden:

     Umsatzerlöse
+   sonstige betriebliche Erträge
±   Änderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen
+   aktivierte Eigenleistungen
+   kalkulatorische Leistungen
+   Kostenentlastungen aus der ILV
+   Kostenentlastungen aus Umlagen  
=   Gesamtleistung
–    Einzelkosten
–    Kostenbelastung aus der ILV (auftragsabhängig) 
=   Deckungsbeitrag
–    Gemeinkosten (beeinflussbar)
· Personalkosten
· sonstige betriebliche Aufwendungen
· (kalkulatorische) Abschreibungen
· Kalkulatorische Wagnisse, Miete und Unternehmerlohn
–     Kostenbelastung aus der ILV (nicht auftragsabhängig, beeinflussbar)      
=    Profit Center Ergebnis I
–     Kostenbelastung aus der ILV (nicht auftragsabhängig, nicht beeinflussbar)
–     Kostenbelastungen aus Umlagen (Overhead)       

=    Profit Center Ergebnis II (Betriebsergebnis)
–     Kapitalkosten              
=    Profit Center Ergebnis III (Ordentliches)

Wie mit den einzelnen Positionen umgegangen werden kann, wird hier kurz für jede Einzelposition erläutert.

Gesamtleistung des Profit Centers

Der Erfassung und Zuordnung der Gesamtleistung zu einem Profit Center kommt große Bedeutung zu, da es erst dadurch möglich wird ein leistungsgerechtes Ergebnis abzubilden. Es sind alle Erlöse zuzuordnen die auf die eigentliche beeinflussbare Leistung des Centers zurückgehen. Vorgänge die zwar mit dem Center zusammenhängen aber auf die es kein Einfluss nehmen kann, sollten weitgehend außen vor bleiben.

In die Gesamtleistung des Profit Centers gehen folgende Teile ein:

  • betriebliche Erträge
  • kalkulatorische Leistungen
  • Kostenentlastungen

Der Teil der betrieblichen Erträge die erlösgleich sind (Grunderlöse) werden aus der Finanzbuchhaltung übernommen.

Neben den reinen Umsatzerlösen gehören auch die durch das Profit Center erzielten sonstigen betrieblichen Erträge dazu. Aber auch aktivierte Eigenleistungen und die Änderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen bzw. unfertigen Leistungen. Letzterer kann im Gegensatz zu den anderen Positionen auch negativ sein.

Die Position der kalkulatorischen Leistungen bestehen aus den Anders- und – Zusatzleistungen.

Die Kostenentlastungen aus der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung und den Umlagen stellen den Teil dar der dem Profit Center ein Erlös-Äquivalent für die unternehmensintern erbrachten Leistungen verschafft.

Wie Erlöse werden auch die Kostenentlastungen aus der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung und die Kostenentlastungen aus den Umlagen erfasst.

      Umsatzerlöse
+    sonstige betriebliche Erträge
±    Änderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen
+    aktivierte Eigenleistungen
+    kalkulatorische Leistungen
+    Kostenentlastungen aus der ILV
+    Kostenentlastungen aus Umlagen  
=    Gesamtleistung

Umsatzerlöse

Die Umsatzerlöse mit externen Kunden sollten die wichtigste Erlösquelle sein. Die relevanten Umsatzerlöse werden aus der Finanzbuchhaltung übernommen. Die Zuordnung kann unterschiedlich erfolgen und hängt oft von den Möglichkeiten oder auch Grenzen der eingesetzten Software ab. An den erbrachten Leistungen orientiert kann als Bezugsobjekt der Auftrag, Kostenträger aber auch die Kostenstelle dienen.

Umsatzerlöse   →   Kostenstelle   →   Profit Center

Umsatzerlöse   →   Kostenträger  →   Profit Center

Umsatzerlöse   →   Auftrag           →    (Kostenträger)  →   Profit Center

Arbeiten mehrere Profit Center an einem Auftrag oder Projekt ist entscheidend wie deren Verhältnis untereinander geregelt wurde.

Werden die einzelnen Teile des Auftrags relativ selbständig von den Centern abgearbeitet und vom Kunden abgenommen, sollten die Umsätze entsprechend der erbrachten Leistung aufgeteilt werden. Die Zuordnung wird dann meist über die Kostenträger erfolgen.

Günstig ist eine entsprechende Strukturierung der Auftrags- oder Vertragspositionen (Lose). Andernfalls sollte von den Beteiligten nach der Vorkalkulation die Aufteilung vereinbart werden.

Entspricht das Verhältnis der Center eher dem von Hauptauftragnehmer zu Subunternehmer, sollten die Kosten der leistungsmäßig nachgeordneten Center über die innerbetriebliche Leistungsabrechnung (ILV) verrechnet werden (siehe X.XX. Innerbetriebliche Leistungsabrechnung). Beispielsweise kann das so sein, wenn die Leistungen aufeinander aufbauen.

Die Zuordnung kann aber auch danach erflogen wo der größte Anteil der Wertschöpfung liegt oder wo die vertriebliche Verantwortung liegt.

Sonstige betriebliche Erträge

Bei sonstigen betrieblichen Erträgen muss entschieden werden inwiefern sie dem Center zugeordnet werden können. Sie sollten beinflussbar sein und auch nicht den Charakter von neutralen Erträgen haben.

Es könnte neben der Haupttätigkeit auch zusätzliche Erlöse durch die Nutzung freier Ressourcen erzielt werden. Zum Beispiel wäre die Vermietung von ungenutzten Maschinen, Geräten oder Räumen denkbar.

Allerdings muss langfristig immer hinterfragt werden, ob der mit den Erlösen im Zusammenhang stehende Aufwand gerechtfertigt ist. Grundsätzlich sollten nicht notwendige Kapazitäten abgebaut werden. Es sein denn es verschafft dem Center Kostenvorteile für ein Produktionsmittel oder Ermöglicht die Verfügbarkeit eines bestimmten benötigten Arbeitsmittels unabhängig von der eigentlich zu hohen Kapazität (z.B. teures Messgerät).

Änderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen

Die Einbeziehung der Änderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen ist für eine richtige Abbildung des Profit Center Ergebnisses wichtig. Werden Produkte nicht innerhalb der betrachten Periode fertiggestellt bzw. verkauft ändert sich der Bestand der fertigen und unfertigen Erzeugnisse.

Auch Leistungen sind hier zu berücksichtigen. Da sie nicht gelagert werden können, gibt es nur einen Bestand an unfertigen und nicht an fertigen Leistungen. Die Leistungen gelten als mit der Abnahme durch den Kunden als erbracht. Danach ist unabhängig von der tatsächlichen Rechnungslegung, ein Erlös (und eine entsprechende Forderung) zu buchen.

Die Position der Änderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen kann auch negativ sein. Dagegen stehen in der Periode die Umsatzerlöse der verkauften bzw. abgerechneten Produkte oder Leistungen.

Grundlage für die Ermittlung sollten schon wegen praktischen Aspekten die Herstellungskosten die handelsbilanziell verwendet werden, sein. Obwohl mit der Ermittlung ein gewisser Aufwand verbunden ist, sollten auch außerhalb der Abschlüsse des externen Rechnungswesens die laufenden Bestandsänderungen erfasst werden. Es sein denn ihre Höhe der Änderungen ist regelmäßig nur marginal.

Aktivierte Eigenleistungen

Auch die aktivierten Eigenleistungen werden dem Profit Center zugerechnet, wenn sie durch dieses erbracht wurden. So könnte zum Beispiel ein Bauunternehmen eine eigene Lagerhalle errichten oder ein Maschinenbauunternehmen bei der Aufstellung einer eigenen neuen Werkzeugmaschine arbeiten.

Werden im Unternehmen laufend Eigenleistungen aktiviert, könnte auch überlegt werden die Leistungen im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung von einem eigens eingerichteten Investment Center bezogen werden das diese Investitionen managt.

Damit entfällt die Position der aktivierten Eigenleistungen entsprechend. Das Investment Center ist dann für den Nachweis zuständig, dass Wirtschaftlichkeit bei der internen Leistungserstellung auch gegeben ist.

Der Vorteil liegt darin, dass Motivation des Centers für diese internen Aufträge nicht leidet, da in den zu aktivierenden Herstellkosten keine Gewinne enthalten sind, deren Steigerung ja das Ziel ist. Alternativ kann der „entgangene Gewinn“ auch durch die Erfassung kalkulatorischer Leistungen (Andersleistung) berücksichtigt werden.

Besonders relevant wird dies wenn Herstellungskosten nicht aktiviert werden sollen bzw. nicht aktivierungsfähig sind. Das sind zum Beispiel Kosten für selbst erstellte Software und Patente.

Wobei sich durch das neue Aktivierungswahlrecht für selbst geschaffene immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens nach dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) die Fälle vermindern.

Danach dürfen aber nur Herstellungskosten aktiviert werden die in der Entwicklungsphase entstanden sind und die von Aufwendungen für allgemeine Forschung sauber getrennt werden. Die Erfassung dieser Leistungen als Kalkulatorische Leistung (Zusatzleistung) ist dann entsprechend möglich.

Kalkulatorische Leistung

Die Kalkulatorische Leistung ist der Teil der Leistung die innerhalb einer Periode gegenüber dem bilanziellen Ertrag abweicht. Kalkulatorische Leistung kommt als Andersleistung bzw. die Zusatzleistung vor.

Die Andersleistung ist der Bestandteil der betrieblich erbrachten Leistung die in der Finanzbuchhaltung mit einem anderen Wert als in der Kosten- und Leistungsrechnung bewertet werden.

So werden in der Finanzbuchhaltung die Bestandsveränderungen der fertigen und unfertigen Erzeugnisse und die aktivierten Eigenleistungen mit den Herstellkosten aktiviert. Diese sind in der Regel niedriger als die erbrachte Leistung, die hier mit Marktpreisen oder auch Vollkosten bewertet werden sollten.

In einigen Fällen kann es auch sinnvoll sein Werterhöhungen des Umlaufvermögens als kalkulatorische Leistung einzubeziehen. Nach dem strengen Niederstwertprinzip sind Zuschreibungen in der Finanzbuchhaltung nicht möglich.

Werden beispielsweise Waren oder Rohstoffe für Aufträge deren Preis schon vereinbart ist und die über die Periode hinausgehen günstig eingekauft, so könnten die Wertsteigerungen schon als Leistung in der laufenden Periode im Ergebnis des Profit Centers ausgewiesen werden.

Die Zusatzleistung ist eine Leistung der kein Ertrag in der Finanzbuchhaltung gegenübersteht. Hier werden Leistungen erfasst die nicht aktivierbar sind. Dazu gehören selbst erstellte Software, Patente und Lizenzen unter bestimmten Voraussetzungen. Wenn diese Zusatzleistungen häufig auftreten, könnte es aber wie schon unter Aktivierte Eigenleistungen beschrieben sinnvoller sein, diese Fälle über ein gesondertes Investment Center im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung zu erfassen.

Bei der Erfassung der Kalkulatorischen Leistungen sollte aber auch abgewogen werden, ob der Aufwand für die Erfassung, Bewertung und Verbuchung gerechtfertigt ist. In vielen Fällen wird das Volumen gering sein und damit auch die Differenz die im Ergebnis entsteht wenn diese einfach vernachlässigt werden.

Kostenentlastungen aus der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung

Die Entlastungen aus der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung (ILV) werden für das Profit Center wie andere Erlöse behandelt.

Es macht wenig Sinn die Kostenbelastungen und Kostenentlastungen in einer separaten Position gegeneinander aufzurechnen, wie das teilweise praktiziert wird geschieht. Es soll ja gerade transparent gemacht werden wie hoch die Gesamtleistung ist. Dazu gehören hier auch die Leistungen die innerhalb des Unternehmens erbracht werden.

Oft dient die ILV nur der reinen Kostenentlastung der Hilfskostenstellen. Hier sollen aber die Leistungen wenn möglich nicht mit dem Kostensatz sondern mit dem Marktpreis (Einzelpreis) angesetzt werden. Nur wenn das nicht möglich ist wird mit Plankosten verrechnet. Die Einzelpreise oder Plankosten können dann mit den jeweiligen Mengen der abgegeben Leistung multipliziert werden. Sie bilden den Erlös bzw. die Kostenentlastung aus der ILV.

Kostenentlastungen aus Umlagen

Im Gegensatz zur ILV erfolgt die Umlage der Kosten nicht über die abgegebenen Leistungseinheiten sondern mittels Verrechnung der Kosten verschiedenen Umlageschlüsseln.

Die Kostenentlastung aus Umlagen wird dann verwendet wenn die ILV nicht möglich oder sinnvoll ist. Umlagen sollten aber gerade wenn das Profit Center leistet, vermieden werden.

Umgang mit neutralen Erträgen

Neutrale Erträge gehören grundsätzlich nicht zur Leistung eines Profit Centers, da der Bezug zur regelmäßigen und ordentlichen betrieblichen Leistung fehlt. Abhängig von der Art der Erträge und der Möglichkeit des Managements darauf Einfluss zu nehmen kann aber dennoch eine Zuordnung vorgenommen werden sein, falls das angemessen erscheint.

Die neutralen Erträge werden in folgende Arten unterschieden:

  • betriebsfremde Erträge
  • periodenfremde Erträge
  • außerordentliche Erträge

Die betriebsfremden Erträge sind Erträge die im Grunde mit der Aufgabe des Profit Centers nichts zu tun haben. Das sind zu Beispiel Währungsgewinne, Erträge aus Finanzanlagen oder Miete und Pachteinnahmen für betrieblich nicht genutzte Objekte. Das Center Management kann aber auch in der Lage und verantwortlich sein diese Erträge zu optimieren.

Die periodenfremden Erträge sind Erträge, die nicht in der laufenden, sondern in einer der vorherigen Perioden verursacht wurden. Das sind zum Beispiel Steuer- oder Beitragsrückzahlungen. Der Einfluss auf deren Höhe wird meist gering sein und eher von andren Einheiten in der Organisation gesteuert werden.

Die außerordentlichen Erträge werden wegen ihrer unregelmäßigen Entstehung nicht dem ordentlichen Betriebsergebnis zugeordnet. Das sind zum Beispiel Buchgewinne aus dem Verkauf von Anlagegegenständen über dem Restbuchwert. Auch hier kann das Center Management verantwortlich sein.

Dabei kann (zusammen mit den neutralen Aufwendungen) unterhalb des Betriebsergebnisses der Ausweis im neutralen Ergebnis erfolgen. Selbst wenn das neutrale Ergebnis nur informativ ausgewiesen wird und nicht der Leistungsbemessung dient, kann sich dies durch die zusätzlich gewonnene Transparenz eine positive Ergebnisentwicklung bemerkbar machen.

Kosten

Der die Kosten werden vor allem entsprechend des Grades in dem das Center Management darauf Einfluss nehmen kann, stufenweise der Profit Center Rechnung zugeordnet. Die dabei entstehenden Zwischenergebnisse ermöglichen es aus dem Berichtwesen weitere Aussagen über die Entwicklung und die Qualität der Ergebnisse zu erhalten.

Einzelkosten

Als Einzelkosten (direkte Kosten) werden in der Kostenrechnung die Kosten bezeichnet die einen bestimmten Bezugsobjekt (meist Kostenträger) direkt, also ohne Schlüsselung zugeordnet werden können.

Da Einzelkosten während bei der Leistungserstellung (Produktion) verbraucht werden, sind diese immer auch variable Kosten (variable Einzelkosten).

Aber nicht alle variablen Kosten sind auch Einzelkosten, denn ein Teil der Gemeinkosten ändert sich auch mit der Ausbringungsmenge (variable Gemeinkosten).

Zu den Einzelkosten gehören die:

  • Fertigungsmaterialkosten,
  • Fertigungslohnkosten,
  • Sondereinzelkosten der Fertigung und
  • Sondereinzelkosten des Vertriebs

Es sollte versucht werden so viel Kosten als Einzelkosten zu erfassen wie möglich. Die separate Erfassung ist aber nicht immer wirtschaftlich zu vertreten. Das ist zum Beispiel bei Kleinteilen mit geringem Wert wie Nägel oder Hilfsstoffe wie Leim der Fall.

Diese Kosten werden dann als Gemeinkosten behandelt (unechte Gemeinkosten).

Meist werden aber auch die Lohnkosten der Fertigung nicht als Einzelkosten sondern über Stundensätze auf die Kostenträger bzw. Aufträge verteilt.

Auch bei den Sondereinzelkosten der Fertigung und des Vertriebs ist vor allem abhängig von deren Größe die Erfassung als Einzelkosten zu hinterfragen. Daraus ergibt sich, dass die Einzelkosten hauptsächlich aus der Aufwandsposition Materialaufwand bestehen. Darin sind insbesondere die Aufwendungen für Rohstoffe, Waren(-einsatz) und bezogene Leistungen (Fremdleistungen) enthalten.

Die Zuordnung der Einzelkosten zum Profit Center erfolgt in der Regel direkt über die zugeordnete Kostenstelle bzw. Kostenstellen. Die Zuordnung kann aber auch über den kostenauslösenden Auftrag oder den Kostenträger erfolgen.

Einzelkosten    →     Kostenstelle     →   Profit Center

Einzelkosten    →     Kostenträger    →   Profit Center

Einzelkosten    →     Auftrag             →    Kostenträger    →   Profit Center

Sollten Aufträge wie unter Umsatzerlöse erläutert, von verschiedenen Profit Centern gleichberechtigt realisiert werden und werden die Umsätze positionsweise aufgeteilt, so sind diese entsprechend den Kostenstelle zuzuordnen, wenn die eingesetzte Software dazu in der Lage ist.

Gemeinkosten

Die Gemeinkosten sind die Kosten die den Kostenträgern oder Aufträgen nicht direkt zugerechnet werden können.

Bei dem größten Teil davon ist aber eine direkte Zuordnung zum Profit Center, also ohne Verrechnung oder Schlüsselung möglich.

Diese Kosten können direkt auf die Kostenstelle bzw. den Kostenstellen des Profit Centers gebucht werden. Zwar sind nicht alle dieser Kosten unmittelbar steuerbar aber es sollte zumindest die Möglichkeit bestehen auf Entscheidungen Einfluss zu nehmen.

Diese Gemeinkosten werden als beeinflussbar gewertet. Das ist schon deshalb sinnvoll, da nicht bei jeder einzelnen Buchung bewertet werden kann, ob ein Einfluss gegeben ist oder nicht.

Sollte bei einer Kostenart gar keine Möglichkeit der Mitbestimmung bestehen kann sie den nicht beeinflussbaren kosten zugerechnet werden.

Dabei handelt es sich in der Regel um die Kostenarten:

  • Personalkosten
  • Sachkosten
  • (kalkulatorische) Abschreibungen

Die weiteren Gemeinkosten können nur über den Weg der Kostenverrechnung und Kostenumlage den Kostenstellen des Profit Centers zugeordnet werden. Dazu gehören auch die Zinskosten. Nur bei einen Investmentcenter und der Zuweisung von Finanzierungen über die Center Bilanz können die Zinskosten direkt auf der Kostenstelle erfasst werden.

Personalkosten

Der weitaus größte Teil kann aus dem Personalaufwand übernommen werden.

Kosten wie beispielsweise für Zeitarbeit, Weiterbildung, soziale Einrichtungen und ein Vorschlagswesen sind aus dem sonstigen betrieblichen Aufwand zu entnehmen.

Keine buchbaren Personalkosten sind Fehlzeiten, Leerlaufzeiten oder Verteilzeiten. Zwar sind diese auch Kosten aber sie sind schon in den genannten Positionen enthalten.

Nicht zu den Personalkosten gehört der Kalkulatorische Unternehmerlohn.

Die Kostenzuordnung erfolgt über die Mitarbeiter die alle eindeutig den Personalkostenstellen eines Profit Centers zugeordnet sind.

Eine Aufteilung von Personalkosten für bestimmte Mitarbeiter die gleichzeitig für mehrere Center arbeiten, ist wenig sinnvoll.

Eine eindeutige Zuordnung und eine innerbetriebliche Verrechnung der Kosten ist hier die bessere Wahl, abgesehen von den Problemen die bei der Aufteilung der Arbeitsplatzkosten und der Personalführung entstehen.

Je nach Branche variiert der Anteil der Personalkosten sehr stark. Vor allem im Dienstleistungssektor ist er sehr hoch. Teilweise beträgt der Anteil an den Gesamtkosten bis zu 75%. In den Profit Centern wird der Anteil meist noch etwas höher als im Gesamtunternehmen sein.

Zwar sind die Personalkosten kurzfristig nur schwer zu beeinflussen, aber es liegt hier dennoch ein wesentlicher Schlüssel für die Profitabilität. Es gibt eine Reihe von Einflussmöglichkeiten die das Management hat, ja nach dem ob die Kapazität entsprechend der Marktalge auf oder abgebaut werden muss.

Aber auch bei einer gleichbleibenden Kapazität sollte ständig geprüft werden, ob eine Optimierung und damit Kostensenkung möglich ist. Oft bestehen Vorbehalte sich dem Thema Personalkostenoptimierung zu stellen. Es werden dann Argumente angeführt das hier Änderungen nicht möglich sind, da Gehälter durch Tarifverträge vorgegeben und Entlassungen nicht möglich sind. Dabei gibt es eine Reihe von Möglichkeiten auf die Personalkosten einzuwirken ohne, dass betriebsbedingte Kündigungen notwendig sind.

Kurzfristige Möglichkeiten zur Kostenoptimierung sind beispielsweise:

  • Einstellungsstopps,
  • Wiederbesetzung offener Stellen prüfen,
  • Verlängerung von befristeten Stellen prüfen,
  • Kündigung in der Probezeit,
  • Freisetzung von Zeitarbeitskräften,
  • Kurzarbeit,
  • Abbau von Überstunden oder Gleitzeit,
  • Reduzierung von Fehlzeiten,
  • Ausnutzen der Möglichkeiten der Arbeitszeitmodelle,
  • Teilzeitarbeit ermöglichen,
  • externe Weiterbildungen überprüfen, ggf. intern umsetzen

Mittelfristige Möglichkeiten zur Kostenoptimierung sind beispielsweise:

  • Leistungssteigerung durch Motivation und Weiterbildung
  • Leistungsteuerung mit variablen Gehaltsbestandteilen
  • Versetzungen entsprechend des Leistungsvermögens
  • Einsparung von Sozialversicherungsbeiträgen durch Lohnumwandlung, vor allem Altersvorsorge

Die Personalkosten setzen sich aus

  • Löhnen und Gehältern,
  • Sozialversicherungsbeiträgen und
  • sonstigen Personalnebenkosten

zusammen.

Sachkosten

Die Sachkosten stimmen weitgehend mit dem sonstigen betrieblichen Aufwand überein.

Es sind also die Kosten die weder Material, Fremdleistungen, Waren, Personal, Abschreibungen oder Finanzierungen beinhalten.

Dazu gehören zum Beispiel die Kosten für Räume, KfZ, IT, Telekommunikation, Büromaterial oder Versicherung.

Diese Kosten sind fast ausschließlich Gemeinkosten und werden auf die Kostenstellen des Profit Centers verbucht.

Sie sind zwar meist auch fixe Kosten können aber durch das Management mittelfristig beeinflusst werden.

Abschreibungen

Auch wenn regelmäßig nicht allein über die Höhe der Investitionen bestimmt werden kann, sollten die Abschreibungen auf der Ebene der beeinflussbaren Kosten aufgenommen werden, da die Profit-Center-Management die Investitionsentscheidungen meist mit entscheiden bzw. ein Mitspracherecht haben.

Kostenbelastungen aus der ILV

Mit der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung werden Gemeinkosten der Hilfskostenstellen weiterverrechnet.

In der Profit-Center-Rechnung werden idealerweise Verrechnungspreise auf der Basis von Marktpreisen festgelegt.

Wie diese zu ermitteln sind und wie damit umzugehen ist, wird im später in einem Artikel zur Innerbetrieblichen Leistungsverrechnung (ILV) ausführlich erläutert.

Dabei werden die Verrechnungspreise mit den jeweiligen Mengen der Leistungsart (Bezugsgröße) multipliziert.

Die Kostenbelastungen aus der ILV können in die drei Fälle

  • auftragsbezogene, beeinflussbare Kostenbelastung,
  • nicht auftragsbezogene, beeinflussbare Kostenbelastung und
  • nicht auftragsbezogene, nicht beeinflussbare Kostenbelastung

unterschieden werden.

Zum einen werden nur die Leistungen ausgetauscht, die nur anfallen wenn ein Auftrag bzw. Kostenträger vorhanden ist. Diese auftragsbezogenen Kosten verhalten sich wie Einzelkosten, obwohl weiterverrechnete Gemeinkosten sind. Auch ist die Leistungsmenge abhängig vom Auftragsumfang und damit variabel.

Wird der Idee des Profit Center Konzepts gefolgt, dass das Profit Center den größtmöglichen Entscheidungsspielraum hat, sind diese Kosten vom Profit Center überwiegend beinflussbar. So ist gewährleistet, ob überhaupt und in welcher Menge die Leistungen intern bezogen werden. Der Teil der Kosten ist also immer beinflussbar.

Beispiel: Innerhalb eines Bauunternehmens tauschen die Profit Center Leistungen aus. Dabei vereinbart das Profit Center Hochbau mit dem Profit Center Tiefbau den Bezug von Leistungen für Aushub einer Baugrube mit einer Menge von x Kubikmetern und den Abtransport des Bodens mit einer Menge von x Tonnen.

Ein meist kleiner Anteil der innerbetrieblich verrechneten Leistungen ist nicht auftragsbezogen und fällt weitgehend unabhängig von der erbrachten Ausbringungsmenge an. Diese sind in weiter in beeinflussbare und nicht beeinflussbare der innerbetrieblich verrechnete Leistungen zu unterscheiden.

Kalkulatorische Kosten

Der Begriff Kalkulatorische Kosten fasst die Anderskosten und die Zusatzkosten zusammen. Die Anderskosten sind Kosten denen Aufwendungen in anderer Höhe als in der Finanzbuchhaltung gegenüberstehen. Für die Zusatzkosten gibt es keine äquivalente Aufwandsposition. Die Grundkosten sind dagegen aufwandsgleich. Mit der abweichenden Bewertung der kalkulatorischen Kosten soll der betrieblich verursachte Werteverzehr wirklichkeitsgetreuer als in der Finanzbuchhaltung, die unter anderem dem Vorsichtsprinzip genügt, abgebildet werden.

Kalkulatorische Kosten sind

Ob und in welchem Umfang kalkulatorische Kosten in der Profit Center Rechnung vorkommen hängt vom Branche, Unternehmensform und -größe ab. Auf jeden Fall sollte grundsätzlich bewertet werden, ob der Aufwand für die Bewertung, Erfassung und Zuordnung zu einer verbesserten Aussagekraft der Ergebnisrechnung führt.

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Steuerung der Profit Center durch Ziele (MBO) http://www.controlling-blog.de/steuerung-der-profit-center-durch-ziele-mbo/ http://www.controlling-blog.de/steuerung-der-profit-center-durch-ziele-mbo/#respond Tue, 15 Sep 2015 13:01:51 +0000 http://www.controlling-blog.de/?p=3304 Mit den Ergebniszielen des Profit Centers lassen sich aus der Planung die Werte und Kennzahlen herleiten die für die Leistungsmessung der Führungskräfte aber auch für Mitarbeiter dienen. Die Ziele entsprechen damit auch den Prinzipien des Führens durch Zielvorgaben (Management by Objectives).

Die Anforderungen an die Ausgestaltung bzw. Qualität der Ziele das diese spezifisch, messbar, umsetzbar, realistisch beeinflussbar und terminiert sein sollen, kann erfüllt werden.

Dafür werden möglichst wenige, dafür aber aussagekräftige Kennzahlen wie das (beeinflussbare) Profit-Center-Ergebnis bzw. daraus abgeleitete Kennzahlen vereinbart.

Der Vorteil der so festgelegten Ziele liegt an der einfachen Überprüfbarkeit. Gegenüber weichen Zielen sind die erreichten Ergebnisse exakt zu ermitteln und es ergibt sich kein Interpretationsspielraum. Damit wird die Unsicherheit bei der Bewertung der tatsächlich erreichten Leistungen vermieden.

Die Akzeptanz der Ziele steigt auch, weil deren Erreichung von den Managern und Mitarbeitern beinflussbar ist. Positive und negative Abweichungen hängen hier stark mit dem Handeln der Personen zusammen. Das bedeutet allerdings nicht, dass die Ergebnisse nicht von externen Faktoren wie Konjunktur, Marktentwicklung usw. unbeeinflusst sind. Im Vergleich zu den meisten anderen Konzepten besteht aber hier eher die Möglichkeit flexibel gegenzusteuern.

Der wohl wichtigste Punkt ist aber, dass sich die Ziele so festlegen lassen, dass sie in hohem Maße mit den Unternehmenszielen korrelieren. Eine Fehlsteuerung kann man damit weitgehend vermeiden.

Die so ermittelten Kennzahlen sind damit gut geeignet um einen erfolgsabhängigen Vergütungsbestanteil, also eine Leistungsprämie zu bemessen. Die Ziele sollten dann regelmäßig und rechtzeitig vereinbart und entsprechend in einer Zielvereinbarung schriftlich dokumentiert werden. Der Anspruch an das Reporting ist eine schnelle und laufende Aktualisierung und Kommunikation der Kennzahlen. Damit ist deren Entwicklung für die Beteiligten frühzeitig erkennbar und es kann gegebenenfalls bei unerwünschten Abweichungen gegengesteuert werden.

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Planung der Profit Center http://www.controlling-blog.de/planung-profit-center/ http://www.controlling-blog.de/planung-profit-center/#respond Tue, 15 Sep 2015 08:51:02 +0000 http://www.controlling-blog.de/?p=3300 Da die Ergebnisse und Kosten und daraus resultierende Kennzahlen auf der Ebene der Profit Center ermittelt werden, ist eine daran angepasste Planung notwendig.

Da der Erfolg der Profit Center im Wesentlichen an höher aggregierten Ergebniskennzahlen gemessen wird, ist die einzelne Kosten- oder Ertragsposition nur noch Grundlage um die gesetzten Kennzahlen zu abzuleiten. Sie dienen vor allem der Herleitung und Plausibilisierung. Da deren Erreichung kein direktes Ziel darstellt, können negative Abweichungen beim Erreichen der Zielgrößen toleriert werden.

In der Praxis bedeutet, dass das der Manager auch höherer Kosten rechtfertigen kann, wenn die vom Ergebnis abgeleitete Zielgröße sich dennoch positiv entwickelt hat.

Insofern vereinfacht sich der Planungsprozess da zeitaufwändige Prozesse zur Verhandlung von Budgets im Wesentlichen entfallen.

Die Planung der einzelnen Positionen werden dabei vor allem aus den:

  • Zielgrößen
  • vergangenen Perioden
  • Prognosen und
  • internen Benchmarking

abgeleitet.

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Ergebnistransparenz im Profit Center http://www.controlling-blog.de/ergebnistransparenz-im-profit-center/ http://www.controlling-blog.de/ergebnistransparenz-im-profit-center/#respond Tue, 15 Sep 2015 07:17:30 +0000 http://www.controlling-blog.de/?p=3296 In größeren Unternehmen ist oft nicht klar wo bzw. womit Gewinne oder vielleicht sogar auch Verluste erzielt werden. Mit der Aufspaltung der Ergebnisrechnung auf die einzelnen Profit Center (Profit-Center-Rechnung) lassen sich die Zahlen des Unternehmens deutlich besser analysieren.

So besteht nun die Möglichkeit die einzelnen Profit Center einzeln zu bewerten aber auch untereinander zu vergleichen. Die Zahlen können auch die Grundlage für ein internes oder externes Benchmarking liefern. Zunächst lassen sich bestimmte Werte direkt miteinander vergleichen. Wo wird zum Beispiel das höchste Ergebnis erzielt. Diese können zusätzlich in einer Zeitreihe mit einander verglichen werden. Also wo wurde sich das Ergebnis gegenüber der Vorperiode am meisten gesteigert. Sowohl das Management des Unternehmens als auch die Center-Leiter erhalten einen genauen Einblick in die tatsächlich von der Einheit erzielte Leistung und den dafür verursachten Kosten.

Aus den Werten lassen sich auch die jeweiligen für das Unternehmen relevanten Kennzahlen errechnen. Das könnte zum Beispiel eine Kostenquote sein. Also Verhältnis der Kosten zum Umsatz.

Sinnvoll ist es für Vergleiche der Leistungsfähigkeit auf der Ebene der beinflussbaren Größen zu bleiben. Zumindest wenn diese zur Steuerung des Profit Centers verwendet werden sollen.

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Förderung unternehmerischen Handelns als Ziel von Profit Centern http://www.controlling-blog.de/foerderung-unternehmerischen-handelns-als-ziel-von-profit-centern/ http://www.controlling-blog.de/foerderung-unternehmerischen-handelns-als-ziel-von-profit-centern/#respond Thu, 10 Sep 2015 16:38:31 +0000 http://www.controlling-blog.de/?p=3290 Die Förderung unternehmerischen Handelns ist eines der wichtigsten Ziele bei der Einführung von Profit Centern.

Unternehmerisches Handeln ist stark mit dem Gründern und Eigentümern von Unternehmen verbunden. Bei kleinen Unternehmen ist das unternehmerische Handeln am stärksten ausgeprägt, da die Führungskräfte hier die größte Gestaltungfreiheit besitzen. Dies wird durch die relativ geringe Größe und die gleichzeitige Beteiligung am Unternehmen begünstigt.

Wachsen die Unternehmen entfernt sich die Rolle des Eigentümers und der Führungskraft im Lauf der Zeit immer stärker. Kleine inhabergeführte Familienbetriebe betrifft das weniger, als große Kapitalgesellschaften in denen ausschließlich angestellte Manager agieren. Probleme entstehen, weil die Interessen und Ziele der Eigentümer in der Regel andere sind als die der Manager. Es liegt vor allem in der Hand der Eigentümer diesen Zielkonflikt durch entsprechende Vorgaben und Rahmenbedingungen zu überbrücken.

Unternehmerisches Handeln wirkt aus betriebswirtschaftlicher Sicht hauptsächlich auf drei Handlungsfeldern aus:

  • Marktorientierung
  • Kostenoptimierung
  • Investitionsentscheidung

Die Marktorientierung ist das Handeln ausgerichtet auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden mit dem Ziel die Erlöse zu erhöhen. Dazu ist es notwendig Vermarktungschancen zu erkennen und in neue Produkte bzw. Dienstleistungen umzusetzen. Auch können Absatzmärkte neu oder in anderer Form erschlossen werden. Grundlage ist die richtige Bewertung der Kundenbedürfnisse und Marktmechanismen um daraus eine Verbesserung der Marktstellung gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen.

Maßnahmen zur Kostensenkung zielen im Wesentlichen auf Senkung der Stückkosten hin, um den Gewinn zu erhöhen bzw. die Preise zu senken können. Dies wird in der Leistungserstellung durch eine vollständige und effizientere Ausnutzung der Ressourcen bzw. durch neue Techniken (Rationalisierung) erzielt. Auch durch Senkung der Bezugskostenkosten (u.a. Einkauf) für die Produktionsfaktoren können Kosten eingespart werden.

Das Treffen von Investitionsentscheidungen hat erhebliche Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Investitionen sind notwendig um Produkte und Leistungen zu erstellen sowie Rationalisierungen zu ermöglichen.

Auf allen drei Handlungsfeldern sind die Entscheidungen auf die Zukunft gerichtet. Da sich die Rahmenbedingungen nicht vollständig erfassen lassen und unsicher sind müssen Risiken, besonders bei den Investitionsentscheidungen, eingegangen werden.

Unternehmerisches Handeln ist bei der Gründung zunächst die Sache des Unternehmers. Er erkannt die Probleme, kann schnell über Maßnahmen entscheiden und diese umsetzen. Alles ist sehr pragmatisch. Werden Fehler gemacht, können aus den Rückmeldungen des Marktes Schlüsse gezogen werden, was zu korrigieren ist. Die Erkenntnisse werden in Verbesserungen umgesetzt.

Je besser ein Unternehmer damit ist, desto erfolgreicher wird er. Die steigende Größe des Unternehmens macht es aber notwendig Strukturen zu schaffen und Verantwortung zu delegieren. Wächst das Unternehmen müssen Aufgaben delegiert und Manager eingestellt werden, die nicht selbst an dem Unternehmen beteiligt sind.

Das Management und möglichst auch die Angestellten sollen aber das Verhalten übernehmen das den Erfolg möglich gemacht hat. Appelle unternehmerisch zu handeln, verhallen oft ungehört.

Was verständlich ist, denn Ziele der Mitarbeiter sind andere als die des Unternehmers. Sie möchten einen sicheren Arbeitsplatz, Anerkennung und ein möglichst hohes Gehalt.

Aus Unternehmersicht sieht das ganz anders aus. Hier steht der Wunsch nach ertragreichem Wachstum meist im Vordergrund.

Ein weiterer Unterschied liegt zum in der Stellung des Managers. Da er kein Eigentümer ist, kann er auch nicht wie einer agieren. Er erhält einen Rahmen (Kompetenzen) innerhalb dem er handeln darf. Bewegt er sich außerhalb des Rahmens muss er mit Sanktionen rechnen. Also wird er seine Handlungen auf diesen Rahmen beschränken. Möglicherweise schöpft er aus Vorsicht die ihm gegebenen Möglichkeiten noch nicht einmal aus.

Das Handeln der Manager wird durch mehr oder weniger explizite Ziele gesteuert. Die Qualität der Ziele wirkt sich dann auf den Erfolg des Unternehmens aus.

Werden die Ziele nicht richtig gesetzt, ist Folge eine Fehlsteuerung. Trotz erfüllter Ziele tritt der gewünschte Erfolg, in der Regel ein Gewinnwachstum nicht ein.

Diese Ziele kommen nicht aus dem Markt sondern werden intern vom Top-Management generiert. Das erkennt wiederum oft die Entwicklungen des Marktes nicht oder erst zu spät.

Dieses Versagen bildet dann den Boden für neue Geschäftsmodelle. Das Geschäftsmodell von Versandhäusern wie Quelle und Nekkermann wurde von den Onlineshops wie Amazon und Ebay abgewandelt.

Das Dilemma lässt sich lösen, wenn die Ziele für das Management und die Mitarbeiter so gesetzt werden, dass die Folge unternehmerisches Handeln und damit Gewinnwachstum ist. Mit Profit Centern aber auch zum Teil auch mit anderen Center Arten lassen geeignete Kennziffern zu Steuerung ermitteln die unternehmerisches Handeln fördern.

Die kleinteiligeren dezentralen Entscheidungsstrukturen fördert auch die Orientierung und schnellere Anpassung auf geänderte oder gestiegene Kundenbedürfnisse. Gerade bei hochpreisigen und individuellen Dienstleistungen spielt dies eine immer größere Rolle.

Bei dem Treffen von Investitionsentscheidungen in Investment Centern kann ebenso unternehmerisches Handeln gefördert werden. Da sich die Auswirkungen meist erst nach einem langen Zeitraum zeigen, ist die erfolgreiche Steuerung über Ziele besonders anspruchsvoll.

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Entwicklung des Profit-Center-Konzepts http://www.controlling-blog.de/entwicklung-des-profit-center-konzepts/ http://www.controlling-blog.de/entwicklung-des-profit-center-konzepts/#respond Wed, 09 Sep 2015 15:05:27 +0000 http://www.controlling-blog.de/?p=3286 Die ersten Profit Center entstanden schon in den 20er Jahren des vorigen Jahrhunderts. Die amerikanischen Unternehmen DuPont und General Motors haben entsprechende Konzepte entwickelt und erfolgreich umgesetzt.

Sie konnten sie sich damit Vorteile gegenüber anderen Wettbewerbern verschaffen. Die beiden gehören zu den wenigen Konzernen aus dieser Zeit die heute immer noch erfolgreich und eigenständig existieren. Das mag daran liegen, dass sie unter anderem auch die richtigen Konzepte zur Steuerung, wie das Profit-Center-Konzept, eingesetzt haben.

Die Auslöser für die Entwicklung des Profit-Center-Konzepts waren unter anderem die Probleme die durch das enorme Größenwachstum der Unternehmen während der Industrialisierung entstanden. Mit großen Produktionsanlagen konnte deutlich effizienter und damit kostengünstiger als früher produziert werden. Dadurch war die Herstellung von preiswerten Massenprodukten möglich. Das generierte wiederum neue Käuferschichten und weiteres neues Wachstum. Im Zuge dieser Entwicklung entstanden am Ende des 19. Jahrhunderts die ersten Großkonzerne. Den Vorteilen bei den Kosten standen allerdings auch Nachteile gegenüber. Mit zunehmender Größe erhöhte sich der Aufwand für die Verwaltung und die Steuerung wurde schwieriger. Die Organisation wurde immer starrer und unflexibler. Auf unteren Managementebenen sank das unternehmerische Denken und die oberen Managementebenen verloren zunehmend die Nähe zum Kunden.

Mit dem Profit-Center-Konzept, ließ sich nun die Idee vom „Unternehmen im Unternehmen“ umsetzen, bei dem kleinere Einheiten gebildet wurden und um als Center flexibler zu agieren. Deren Ziele waren nicht nur an der Höhe der verursachten Kosten sondern auch den erzielten Erlösen ausgerichtet, was insgesamt zu einer Steigerung der Ergebnisse beitrug. Auch konnten sich die Mitarbeiter wieder stärker mit dem Unternehmen identifizieren und waren motivierter, weil sie die Auswirkungen ihrer Handlungen direkter wahrnahmen.

Das Profit Center Konzept ist trotz seiner relativ langen Historie immer heute noch aktuell und wird in vielen Unternehmen angewendet. Teilweise ohne, dass die Profit Center immer explizit auch als solche bezeichnet werden. Ein Grund für den Erfolg ist zudem, dass das Konzept nicht im Widerspruch zu neueren Management-Konzepten bzw. Werkzeugen steht und mit sich ihnen gut kombinieren oder ergänzen lässt.

Vor allem in der Organisationslehre wurde das Profit Center Konzept in der Folge zu einem Center Konzept weiterentwickelt. Verschiedene andere Centerformen, die im Gegensatz zum Profit Center über keine eigenen Erlöse verfügen, wurden gebildet um zumindest einen Teil der Vorteile der dezentralen Steuerung von Einheiten als Center zu nutzen.

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Profit Center http://www.controlling-blog.de/profit-center/ http://www.controlling-blog.de/profit-center/#respond Wed, 09 Sep 2015 12:59:28 +0000 http://www.controlling-blog.de/?p=2761 Ein Profit Center ist eine Organisationseinheit innerhalb eines Unternehmens für die ein eigener Periodenerfolg ermittelt wird und weitgehend selbständig ist.

Das Profit-Center-Konzept

Entwickelt wurde das  Profit-Center-Konzept in den 20er Jahren des vorigen Jahrhunderts. Die den amerikanischen Unternehmen DuPont und General Motors haben es erstmals umgesetzt und konnten sich daraus Wettbewerbsvorteile verschaffen. Der Kerngedanke der sich bis heute erhalten hat, war die gleichzeitige Zuordnung von Kosten und Erträgen zu den Organisationseinheiten.

Grundvoraussetzungen

Nach obiger Definition müssen also die drei Grundvoraussetzungen des Profit Centers erfüllt sein:

1. Organisationseinheit

Das Profit Center muss eine Organisationseinheit sein die innerhalb des Unternehmens klar abgrenzbar ist. Die Abgrenzung erfolgt unter anderem durch die Zuordnung von Personal, Aufgaben, Kompetenzen und Vermögensgegenständen.

In den meisten Fällen sind Profit Center die Einheiten innerhalb einer divisionalen Organisationstruktur. Diese Einheiten werden dann anhand von Kriterien wie Region, Kundengruppe oder Produkt voneinander abgegrenzt.

Möglich, aber schwieriger umzusetzen, ist die Abbildung von Profit Centern innerhalb einer funktionalen Organisation. In dieser wird klassisch nach den Aufgaben (Produktion, Beschaffung, Vertrieb) innerhalb des Unternehmens unterschieden.

2. Ermittlung eines eigenen Periodenerfolges

Mit Periodenerfolg ist das Ergebnis gemeint das innerhalb eines bestimmten Zeitraumes erzielt wird. Dazu werden der Organisationseinheit in der Profit-Center-Rechnung nicht nur die verursachten Kosten, entsprechend einer Kostenstelle, sondern auch die durch sie erzielten Erträge zugerechnet. Damit kann dann eine Bewertung der Leistung erfolgen.

3. Selbständigkeit

Für das Funktionieren des Konzeptes muss als Voraussetzung ein gewisser Grad an Selbständigkeit, also der Zuordnung von Handlungskompetenzen vorhanden sein. Das betrifft insbesondere die Bereiche Vertrieb, Beschaffung und Leistungserstellung aber teilweise auch Personal und Investitionen.

Als Folge haben Manager und Mitarbeiter sich die Möglichkeit sowohl die Kosten, aber auch die Erlöse zu beeinflussen. Die Profit Center sollen im Ergebnis weitgehend wie ein eigenständiges Unternehmen agieren können.

Die Profit-Center-Rechnung

Mit der Profit-Center-Rechnung wird vom Controlling der Periodenerfolg ermittelt. Dies ist sowohl über das Gesamtkostenverfahren als auch mit dem Umsatzkostenverfahren möglich. Hier können in einer mehrstufigen Ergebnisrechnung Deckungsbeiträge, bzw. nach Umlage von Gemeinkosten Ergebnisbeiträge, ermittelt werden. Eine wichtige Rolle spielt häufig die Einbeziehung einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung ILV die den Leistungsaustausch innerhalb des Unternehmens abbildet.

Die Gliederung der Profit Center Rechnung richtet sich dabei vor allem nach

  • dem Grad der verursachungsgerechten Zuordenbarkeit der Kosten und
  • der Beeinflussbarkeit der Kosten durch das Profit Center.

Demnach kann die Grundstruktur für den Aufbau der Profit-Center-Rechnung so aussehen:

=            Gesamtleistung des Profit Centers
–             beeinflussbare Einzelkosten
=            Deckungsbeitrag des Profit Centers
–             beeinflussbare Gemeinkosten          
=            Profit Center Ergebnis I (beeinflussbar)
–             nicht beeinflussbare Gemeinkosten             
=            Profit Center Ergebnis II (Ergebnis der operativen Tätigkeit)
–             (Steuern)
–             Kapitalkosten              
=            Wertbeitrag des Investment Centers

Ausführlicher Beitrag zur Profit-Center-Rechnung hier …

Ziel der Einführung von Profit Centern

Mit der Einrichtung von Profit Centern können verschiedene Ziele verbunden sein. Vor allem soll neben einer erhöhten Ergebnistransparenz auch die Steigerung unternehmerischen Denkens der Manager und Mitarbeiter der Einheit erreicht werden. Auch wird damit eine verbesserte Steuerbarkeit, Kundenorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit beabsichtigt. Die mit der Einführung verbunden Ziele können unter anderem folgende sein:

Center-Konzept

Es ist nicht immer möglich oder sinnvoll Profit Center zu bilden. Um aber dennoch einige der Vorteile nutzen zu können, wurde das Konzept zum Center-Konzept weiterentwickelt. Es haben sich damit weitere Center-Formen entwickelt. Das sind vor allem:

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