Benchmarking ist ein Managementinstrument zum systematischen Vergleich von Kosten, Prozessen oder Produkteigenschaften anhand von Kennzahlen zwischen Unternehmen oder Organisationseinheiten. Ziel ist es die eigenen Leistungsdefizite und die jeweils beste Methoden und Verfahren (Best Practice) zu ermitteln um Wettbewerbsnachteile gezielt zu eliminieren. Benchmark (engl. Bezugsgröße, Richtwert) ist dabei der beste der zu vergleichenden Werte. Durchgeführt wird das Benchmarking meist durch das Controlling.

Formen

Die Formen des Benchmarkings werden vor allem hinsichtlich der Anzahl, Herkunft und Art der zu vergleichenden Objekte unterschieden. Zum einen können zwei Vergleichsobjekte oder eine größere Anzahl davon untersucht werden. Das Benchmarking kann innerhalb des Unternehmens (internes B.) oder mit anderen Unternehmen (externes B.) durchgeführt werden. Dabei können entweder ganze Unternehmen oder nur einzelne Bereiche, Funktionen oder Prozesse betrachtet werden.

Internes Benchmarking

Das interne Benchmarking vergleicht verschiedene Einheiten eines Unternehmens oder Konzerns. Das können Geschäftsbereiche, Profit-Center, Filialen, Einzelunternehmen aber auch funktionale Organisationseinheiten sein. Hierbei können anhand verschiedener Kennzahlen unterschiedliche Leistungsbereiche und Prozesse detailliert untersucht werden, da kaum Probleme beim Zugang zu den Daten bestehen. Der laufende Vergleich kann bei einer Integration in die Informationssysteme relativ kostengünstig durchgeführt werden. Nachteil ist, dass hier der Vergleich mit den Besten fehlt. Aber allein schon das bloße Gegenüberstellen und Offenlegen der einzelnen Werte bei den Beteiligten führt zu einer Wettbewerbssituation die einen Anreiz zur Verbesserung schafft.

Externes Benchmarking

Beim externen Benchmarking kann versucht werden einen Vergleichspartner zu finden der die entsprechenden Daten offenlegt. Dies ist oft nicht möglich da die Partner vermuten, dass sie in unterschiedlicher Weise von dem Benchmarking profitieren bzw. den Verlust von Wettbewerbsvorteilen befürchten. Daher ist es ratsam einen Partner außerhalb der eigenen Branche zu finden. Allerdings können auf Grund unterschiedlicher Rahmenbedingungen nicht alle Bereiche und Funktionen einbezogen werden bzw. ist die Vergleichbarkeit eingeschränkt. Auch ist es unwahrscheinlich, dass gerade der gewählte Partner über die Best-Practice-Methode verfügt.

Externes Benchmarking kann auch mit öffentlich zugänglich gemachten Daten umgesetzt werden. Vor allem von größeren Unternehmen sind eine ganze Reihe von Informationen und Kennzahlen in verschiedensten Publikationen und Pflichtveröffentlichungen frei zugänglich. Auf diese Weise kann eine große Menge von Daten der gleichen oder anderer Branchen einbezogen werden. Allerdings fehlt hier oft die Möglichkeit nachzuvollziehen welche Methode zum Erreichen des Benchmarks (Best Practice) geführt hat.

Einige Beratungsgesellschaften bieten die Durchführung von vor allem funktions- oder branchenspezifischen Benchmarking-Analysen auf Basis eines eigenen Datenbestandes an. Hier ist die Frage, ob der Validität der Datengrundlage vertraut werden kann.

Ablauf des Benchmarking-Prozesses

Ein Projekt zur Umsetzung eines Benchmarkings kann in folgenden Schritten ablaufen:

  1. Festlegung der Ziele des Benchmarkings
  2. Bestimmung der zu benchmarkenden Organisationseinheit
  3. Festlegung der Vergleichsgrößen
  4. Ermittlung der Vergleichsgruppe
    oder
    Auswahl eines Benchmarking-Partners
  5. Datenerhebung
  6. Erstellung des Rankings
  7. Analyse und Bewertung der Daten
  8. Ermittlung der „Best Practices“ (wenn möglich)
  9. Überleitung der Ergebnisse in strategische oder operative Maßnahmen
  10. Kontrolle der Ergebnisse

Der Prozess kann dann laufend wiederholt und verbessert werden.

Kritik

Die praktische Umsetzung bereitet oft Probleme. Beim externen Benchmarking fehlt es meist an entsprechenden Partnern. Beim internen Vergleich fehlt der Bezug zum Best Practice.

Auch führt ein reines Kopieren der besten Methode noch zu keinem Wettbewerbsvorteil sondern nur zur Verringerung des Nachteils. Mann läuft der Spitze sozusagen ewig hinterher. Dies wird in der Regel auch nicht durch eine Kopie der Strategie des Besten erreicht, da diese auch laufend weiterentwickelt und verbessert wird.

Entstehung

Nach dem 2. Weltkrieg untersuchten japanische Unternehmen gezielt die meist amerikanischen oder europäischen Marktführer um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Die Xerox Corporation führte 1979 erstmals ein als „Competitive Benchmarking“ bezeichnetes Projekt zur Aufdeckung von Ursachen für die fehlende Wettbewerbsfähigkeit bei Fotokopieren gegenüber Produkten japanischer Hersteller wie Canon und Minolta durch. In der Folge wurde das Instrument nicht nur in Unternehmen sondern auch in öffentlichen Einrichtungen wie Verwaltungen oder Krankenhäusern angewendet.